Những tai hại từ KPI

Đại diện ban KPI của một doanh nghiệp lớn tại TP.HCM cho biết việc áp dụng KPI để đo lường hiệu suất công việc của từng nhân viên, từng bộ phận trong công ty khá hiệu quả. Tuy nhiên, đó là vì họ đã xây dựng được thang điểm thật sát cho từng vị trí và từng công việc cụ thể.

Nếu chỉ số đo lường không sát, đưa ra kết quả KPI không hợp lý, sẽ có trường hợp nhân viên "tránh nặng tìm nhẹ", chỉ nhận làm những dự án cho nhanh xong để đủ KPI, dẫn đến tình trạng hiệu suất của nhân viên cao nhưng hiệu suất của doanh nghiệp giảm.

Ví dụ, tại bộ phận phát triển sản phẩm mới, có quy định về thời gian phải ra một sản phẩm mới đúng hạn. Có người làm 10 dự án loại B hoặc C, có người làm được 5 dự án loại A. 

Những dự án loại B, C có khi đơn giản chỉ là thay đổi màu sắc hoặc nhãn dán để chạy khuyến mãi sản phẩm. Dự án loại A cần nghiên cứu xu hướng thị trường để đề xuất sản phẩm mới với hình dáng, màu sắc hoàn toàn khác để đáp ứng thị hiếu của người tiêu dùng… 

Nếu dự án loại C được chấm 50 điểm thì loại A phải được tính 200 điểm do cần đầu tư nhiều thời gian, công sức, chất xám… hơn, doanh thu đem về cao hơn, hoặc tạo được danh tiếng tốt hơn cho công ty.

Một dự án thành công có thể được đo lường bằng doanh thu bán hàng hoặc số lượng sản phẩm được tiêu thụ. Tuy nhiên, dự án khác tuy không bán được số lượng hàng lớn nhưng có được khách hàng độc quyền, có triển vọng mở ra thị trường mới cho doanh nghiệp, do vậy sẽ cần có những tiêu chí để chấm điểm công bằng, không chỉ dựa vào hiệu quả trước mắt.

Ở đơn vị nào cũng có những bộ phận không thể đánh giá hiệu suất hoàn toàn dựa vào kết quả của công việc, như vị trí trợ lý. Đây là một loại công việc không có đầu ra cụ thể, khó lượng hóa kết quả như những bộ phận khác.

Vì vậy, hiệu suất của vị trí này cần "chấm điểm" trên những tiêu chí như thái độ, tinh thần làm việc, đánh giá từ cấp trên trực tiếp hay những cộng sự khác. Một số công việc như nghiên cứu sáng tạo hay chăm sóc khách hàng... khó đo lường bằng các con số cụ thể.

Một trong những mặt trái đáng lưu ý nhất là KPI thường khuyến khích nhân viên tập trung vào các chỉ số định lượng, bỏ qua các yếu tố định tính quan trọng như sáng tạo, tinh thần đồng đội hay chất lượng dài hạn. 

Ví dụ, một nhân viên bán hàng có thể đạt doanh số cao bằng cách gây áp lực cho khách hàng, nhưng điều này làm tổn hại đến uy tín thương hiệu và lòng trung thành của khách hàng. Hoặc một công ty xe buýt đặt KPI là tỉ lệ khởi hành và về đúng giờ để cải thiện hiệu suất vận hành.

Tuy nhiên, mối lo lắng phải đạt được tỉ lệ này đã khiến các tài xế xe buýt bỏ qua hành khách tại các trạm dừng để đảm bảo khởi hành và về đúng giờ, thay vì chờ đợi để đón thêm khách như mục tiêu ban đầu của dịch vụ. Điều này gây bất mãn cho hành khách và làm giảm chất lượng dịch vụ của công ty.

KPI cũng có thể tạo ra áp lực quá lớn cho các nhân viên. Khi nhân viên chỉ tập trung vào việc "đạt chỉ tiêu", họ dễ rơi vào trạng thái kiệt sức hoặc tìm cách "lách luật" để hoàn thành mục tiêu, như báo cáo sai lệch số liệu. Điều này không chỉ làm giảm hiệu quả thực sự mà còn ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức.

KPI đôi khi tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các cá nhân hoặc phòng ban, làm suy yếu tinh thần hợp tác. Thay vì cùng hướng tới mục tiêu chung, nhân viên có thể chỉ quan tâm đến lợi ích cá nhân hoặc lợi ích của bộ phận họ trực tiếp làm việc.

Nhiều tổ chức, nhất là những nơi thiên về các hoạt động sáng tạo và luôn cần đổi mới nhanh, đã chuyển sang dùng KPI linh hoạt hơn, kết hợp cả chỉ số định lượng và định tính, đồng thời bổ sung các công cụ như OKR (Mục tiêu và kết quả then chốt) để cân bằng.■